互联网金融对银行传统网点的影响及转型策略研究

　一、引言

　　互联网行业正经历着从“传统互联网”到“互联网+”的历史性变革，金融业具有市场庞大、包含超额利润、产品标准化程度较高等特征，成为互联网企业竞相追逐的重要“互联网+”风口。萨缪尔森(1998)对互联网经济进行了初步的探讨，是最早关于互联网金融的理论研究。在我国，互联网金融这一概念最先由谢平(2012)提出。他认为，互联网金融是不同于商业银行和资本市场的“第三种”融资模式，以移动支付、云计算和社交网络等现代信息科技为抓手，将对人类金融模式产生根本的影响;他还指出，与传统商业银行相比，互联网企业的金融服务具有覆盖范围广、客户体验佳、信息相对对称、信息处理和交易成本低、资源配置效率高等特征，互联网金融与传统商业银行在价值观、风险偏好、运营模式上都存在明显的差异。巴曙松(2012)认为，平安、腾讯和阿里巴巴组建的互联网金融企业代表了一种新的混业形态，这种混业形态不只是金融内部的资源整合，在互联网企业的介入下，呈现出与过往完全不同的全新金融混业形态。刘英(2013)认为，互联网金融与传统金融的最大区别在于经济学基础理论不同，传统金融以二八理论为基础，互联网金融以平台经济和长尾理论为基础;而随着互联网金融的兴起，长尾理论正逐渐颠覆二八理论，互联网企业的金融服务给传统银行经营管理和市场格局带来了巨大的压力和挑战。在互联网时代的初期，国内商业银行就意识到网络将给银行业务带来巨大变革。姜建清(2001)认为，信息网络技术的飞速发展及与金融全球化的紧密结合，将使全球金融发展进入一个新的历史时期——网络金融时代;而随着移动网络的普及，发展移动金融成为商业银行渠道转型的突破口。马蔚华(2011)认为，商业银行需要加强产品创新，努力打破电子活动和物理活动的界限，也少不了要构建“水泥+鼠标+拇指”的发展模式，形成手机银行、物理网点、网上银行等互为补充的渠道体系。姜建清(2014)提出，面对新的变化与挑战，商业银行唯有因势而变，加快向信息化银行的转型，才能再造银行的核心竞争力，在未来发展中保持战略优势。基于互联网金融在中国发展的现实状况，许荣(2014)认为互联网金融的繁荣带来了经济社会的变革，也在一定程度上带来了新的挑战与风险。安邦坤(2014)提出对互联网金融要明确统一的监管机构，实行功能性监管，并设立统一的互联网金融消费者保护机构，强化监管执法。张晓朴(2014)提出了互联网金融监管的12个原则。王曙光(2014)从市场监管、行业自律和社会信用三个角度对互联网金融网络信任的构建与改进提出建议。本文以上海地区银行传统物理网点的经营情况为样本，分析银行传统网点经营和互联网金融的优势和劣势，并提出建议，为银行网点转型发展提供借鉴和指导。

　　二、银行传统网点发展现状及互联网金融的冲击

　　(一)银行传统网点发展现状

　　银行网点的上一轮转型发生在互联网时代初期，转型目标是网点业务流程的无纸化和信息化、经营功能的综合化、推行客户分层分类服务，将网点从单一业务处理型转变为营销拓展型。目前银行网点普遍延续着这一轮转型的业务功能定位、经营布局和人员结构。

　　1.业务功能

　　网点一般业务功能分为对私和对公两部分：对私业务包括本外币储蓄、汇款、理财、外汇兑换、代理业务，受理个贷、信用卡业务等;对公业务包括企业开结户、企业结算、国际结算和受理授信、贸易融资等。不同网点可以结合所处业务环境分为全功能的大型综合型网点、公私兼顾及对公或对私有所偏重的中型网点，还有少量服务于特定对象的小型特色网点。

　　2.经营布局

　　网点内部根据客户分层、业务分区的理念实行功能分区，一般分为高端客户区、中端客户区、大众客户区、对公业务区、理财服务区和自助服务区等。外部选址布局规划主要是根据区域经济的发展变化，通常选择在新兴经济增长点和人口导入区布局。

　　表1：上海市部分银行营业网点数

　　数据来源：中国银监会上海监管局。

　　3.人员结构

　　中型网点大约有15名员工。其中，网点负责人2人，柜面人员8人，对私营销人员(含大堂经理)3—4人，对公营销人员1—2人。大型综合型网点还配备对公营销团队。

　　(二)互联网金融对传统银行业务的冲击

　　互联网金融并不是简单地将线下业务向线上平行迁移，而是在“电子化—互联网化—移动化”的发展趋势下，架构符合互联网思维的金融服务体系，使传统金融服务的参与度更高、成本更低、操作更便捷，是对金融产品和服务流程的互联网式解读和重构。

　　当前发展最快、对银行冲击最大的互联网金融产品主要集中在四个方面：一是互联网理财产品;二是网络借贷，包括P2P、众筹等;三是互联网支付体系;四是互联网销售平台(见表2)。

　　表2：互联网金融对传统银行业务的影响分析

　　数据来源：新浪网等。

　　(三)互联网金融对银行网点业务的影响

　　1.渠道分流的影响

　　由于移动信息和互联网技术的发展，电银渠道迅速发展壮大，网上银行、手机银行成为客户进行自助业务处理的重要渠道，自助机具和自助银行分流了大量柜面现金业务。2014年，中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔，比上年增加204.56亿笔;交易金额达1339.73万亿元;银行业平均离柜率为67.88%，同比增加4.65个百分点;电银渠道对物理网点业务的替代率超过了80%。银行已经形成了以传统网点为主、电银渠道为重要补充的渠道格局。

　　以某行上海分行为例，该行的电银业务分流率、手机银行交易量、自助银行单台日均交易量等电银业务数据逐年上升;而同期的网点柜面每日人均业务量呈下降趋势(见表3)。这表明，随着银行业务互联网化的深入，电银渠道的业务承载能力在逐步增强，分流了大量网点柜面业务。

　　表3：某行上海市分行电子银行相关业务数据

　　数据来源：中国银监会上海监管局。

　　2.产品分流的影响

　　从储蓄类产品看，以前凭借网点优势，大型商业银行具有明显的资金来源优势，活期存款率普遍高于50%;但互联网金融的高速发展直接导致银行低息揽储模式难以持续，存款流失，用户转移。一方面，第三方支付机构的兴起在一定程度上分流了商业银行的储蓄存款;另一方面，以余额宝为首的 “宝宝类”产品对银行存款冲击明显。在金融脱媒大趋势下，其他投资渠道蚂蚁搬家式的分流仍将继续，银行存款搬家将不可逆。

　表4：某银行转入支付宝、银行活期化理财产品和余额宝的相关业务数据

　　注：“银行转入支付宝金额”指从某行上海市分行转入支付宝的发生额;“银行活期化理财产品销售额”指某行上海市分行的理财产品销售额。

　　数据来源：中国银监会上海监管局。

　　从表4可以看出，当2013年6月余额宝推出后，银行逐步开始有资金通过支付宝转入余额宝，随着余额宝收益率的增长，转入金额同步增长，银行的活期化理财产品销售额开始下降。在余额宝收益率趋稳略降时，银行转入余额宝的资金开始有所下降，银行的活期化理财产品销售额随之上升。显然，余额宝产品与银行网点可售的活期化理财产品有明显的替代效应。

　　从贷款类产品看，互联网的快速发展已经对银行贷款形成了直接冲击。以上海地区为例，上海地区聚集着以陆金所、拍拍贷、你我贷等为代表的一批运营时间久、行业内影响广泛的P2P平台。截至2014年末，运营P2P平台共182家，约占全国P2P平台总数的7%。对比上海市2014年金融机构短期贷款数据可以发现，2014年，在金融机构贷款余额增加3424.23亿元的前提下，短期贷款减少了413.54亿元。

　　从信用卡类产品看，随着互联网消费金融的发展，虚拟信用卡将逐步影响信用卡和分期付款收入。目前，虽然京东白条、天猫分期购等电商推出的赊购产品还局限于线上消费，但随着用户数量和规模的扩大，其应用场景可能移至线下。银行的信用卡分期付款、消费贷款等业务将因此受到冲击。

　　3.客户分流的影响

　　进入网点的客户结构呈现单一化趋势。据统计，在网点办理业务占比最大的客户群是对公客户和零售中老年客户。其中，对公客户主要办理日常性的结算业务，而中老年客户由于学习能力较弱、习惯接受网点柜面服务。这些客户金融需求初级而且固化, 附加值较低。虽然目前网点的绝对到客量并不低，但是价值客户的比例不高，网点的实质客户基础并没有想象的那么雄厚。这同互联网金融海量、多样化的客户基础相比，数量和质量都处于劣势地位。显然，网点需要优化实质上的客户结构。

　　进入网点的客户业务需求主要集中在现金业务和非现金基础业务。以个人客户为例，许多必须验证客户身份的业务，如开户、办卡、开通新业务、申领U盾等，因风险控制的要求，客户必须本人到网点办理，而后续业务如信用卡透支、贵金属交易、理财产品购买、结售汇等可能都发生在电银渠道。许多年轻客户由于等待时间过长、身份验证环节过多、操作复杂等原因，更多地会选择互联网金融产品。网点仅仅起到了风险把控的功能，没有体现对金融增值服务的营销能力，反而由于挤出效应，将大量年轻客户和活跃客户排除在外。

　　三、互联网金融与银行的比较

　　(一)互联网金融服务的优势、劣势分析

　　互联网金融正在成为金融体系的新兴力量，具有成本低、效率高、覆盖广、发展快等优势。

　　1.成本低。在互联网金融模式下，资金供求双方可以通过网络平台自行完成信息甄别、匹配、定价和交易，无传统中介、无交易成本、无垄断利润。一方面，金融机构可以避免开设营业网点的资金投入和运营成本;另一方面，消费者可以在开放透明的平台上快速找到适合自己的金融产品，削弱了信息不对称，更加省时、省力。

　　2.效率高。互联网金融业务主要由计算机处理，操作流程完全标准化，客户不需要排队等候，业务处理速度更快，用户体验更好。例如，阿里小贷依托电商积累的信用数据库，经过数据挖掘和分析，引入风险分析和资信调查模型，商户从申请贷款到发放只需数秒钟，日均可以完成贷款1万笔，成为真正的“信贷工厂”。

　　3.覆盖广。在互联网金融模式下，客户能够突破时间和地域的限制，寻找需要的金融资源，金融服务更加直接，客户基础更加广泛。此外，互联网金融的客户以中低端个人客户和小微企业为主，覆盖了部分传统金融业的金融服务盲区，有利于提升资源配置效率，促进实体经济发展。

　　4.发展快。互联网金融代表着技术变革的方向，成为金融体系中创新最活跃的因子，不断拓展服务功能，向多种金融服务领域快速渗透。从第三方支付规模来看，2014年移动支付交易规模超过7万亿元，是2013年的10倍;从网络借贷规模看， P2P、电商小贷等互联网融资爆发式增长，2014年成交总规模超过3280亿元，是2013年的3.67倍。

　　与传统银行业相比，互联网金融的劣势也显而易见。

　　1.管理弱。一是缺乏风险管理。互联网金融没有接入人民银行征信系统，不存在信用信息共享机制，不具备类似银行的风控、合规和清收机制，容易发生各类风险问题，已有众贷网、网赢天下等P2P网贷平台宣布破产或停止服务。二是缺乏有效监管。互联网金融在我国处于起步阶段，相对宽松的监管环境在一定程度上极大促进了互联网金融的迅猛发展，使互联网企业向传统金融领域推出创新的金融服务，但也积累了一定的金融风险。

　　2.风险大。一是信用风险大。互联网金融违约成本较低，容易诱发恶意骗贷、卷款跑路等风险问题。特别是P2P网贷平台，由于准入门槛低、缺乏监管，易被利用从事非法集资和诈骗等犯罪活动。2014年以来，淘金贷、优易网、安泰卓越等P2P网贷平台先后曝出“跑路”事件。二是网络安全风险大。我国互联网安全问题突出，网络金融犯罪问题不容忽视。一旦遭遇黑客攻击，互联网金融的正常运作会受到影响，危及消费者的资金安全和个人信息安全。

　　(二)银行传统网点的优势和劣势分析

　　与互联网的虚拟金融服务相比，银行网点具有自身的特点和优势。

　　1.体验感。这是虚拟金融服务无法提供的，其他客户的体验评价无法代替客户本人的看法和亲身体验。许多消费者非常注重体验感，没有亲身体验过就不会做决定。因此，网点客户经理的服务很关键，需要为客户营造一个良好的现场体验环境。

　　2.区域性。虚拟金融服务的范围覆盖整个互联网，但银行网点的服务半径有限，因此具有很强的区域性，便于维护区域内客户。选择经济增长较快或具有潜力的区域设立网点，利于银行业务的开拓。

　　3.可靠性。不同于虚拟金融的自助式服务，银行网点的客户经理会根据客户的需求和风险偏好，凭借自身的专业素质，为客户量身定制可靠的金融产品，对客户的金融咨询提出专业性的参考意见，这可以为大部分非专业客户的投融资决策提供有效的保证。

　　但是与互联网金融个性、简单、快捷的服务相比，目前银行网点转型还存在一些问题。

　　1.银行网点经营特色不足。大部分银行网点属于传统结算交易型，功能基本雷同，没有根据不同区域、不同客户群的需求进行有针对性的设置，业务种类基本没有变化，片面追求网点大、广、全，难以吸引客户到网点接受服务。

　　2.银行网点服务水平不够。大部分网点仍然沿用传统的坐等客户上门的方式，缺乏个性化服务;营销服务的线上和线下整合较弱，导致网点服务质量不高，客户排队时间长，交易流程复杂。

　　3.网点产品竞争力不强。传统银行网点产品集成度低，以自我业务流程为主，无序堆积各类产品和服务，不成体系;此外，还存在产品包装度低、缺乏市场推广、同业间互相模仿、个性特色不足等问题。

　　4.基于移动互联网的创新滞后。银行网点人员业务操作主要依靠PC机，无法进行移动营销，在利用平板、移动互联网、物联网等新兴技术开发产品和工具创新上没有突破，无法实现服务便捷化，因而难以提高客户体验。

　　(三)银行传统网点转型的尝试

　　近年来，在互联网金融的冲击下，银行网点面临着业务分流、客户分流、渠道分流的压力，运营成本、人力成本、管理成本急速增长。对此，商业银行通过功能区分、客户细分、后台营运流程集中等手段，提升网点的销售能力，促进网点从交易型网点向销售型网点转型。当前银行网点的转型方向主要在以下几方面：

　　一是社区网点。自2013年起，社区银行成为银行业的新宠。特别是股份制商业银行，都在积极探索社区网点，借助物理渠道的下沉和延伸，提升对个人客户和小微企业客户的服务深度和广度。截至2014年11月，民生银行、光大银行、兴业银行、浦发银行、平安银行在获得牌照并投入运营的社区支行数量分别为406家、286家、232家、118家、71家。

　　二是智慧网点。随着“互联网+”战略的落地实施，“智慧化”正迅速渗透各行各业。作为互联网金融的一个战略实施点，智慧网点成为众多商业银行网点转型的发力点。2015年，建设银行宣布在北京、上海等11个城市开设了智慧网点。工商银行、农业银行、中国银行等大型国有银行以及平安银行等股份制银行也纷纷建立智慧网点，积极准备新一轮银行网点的创新升级。

　　三是特色网点。各家商业银行也在研究试点依托网点区域环境，因地制宜，依托自身业务优势，开设一些特色化的专业型网点。例如，工商银行打造的贵金属旗舰网点、中小股份制银行针对科技创新型企业打造的科技网点等。

　　四是生活网点。借助互联网思维，已有某些商业银行将融入客户生活作为一个努力方向。

　　四、互联网金融影响下银行网点转型的对策建议

　　无论互联网企业还是商业银行，虽然创新路径不同，但都脱离不了金融的基本功能和属性。对于银行而言，真正的挑战不是跨界竞争，而是能否更加适应互联网时代的金融生态环境和用户需求变化。作为金融产品的线下实体店，银行网点转型的方向应以客户为中心，提供多渠道交互服务和良好体验，定位布局更加清晰、客户营销更加精准、服务体验更加优化、产品销售更加专业，提供虚拟网络无法提供的专业、亲近、多元的客户体验，使网点成为客户重要的金融服务体验地。

　　(一)网点布局转型

　　第一，重新明确网点定位，完善网点类型标准和结构。根据网点客户结构、服务方式、区域特点和发展潜力等情况，对网点准确定位，匹配相应网点类型，追求网点资源配置最优化。根据经营差异，网点可以分为三类：综合网点、普通网点和社区网点(见表5)。

　　表5：网点类型标准

　　数据来源：中国银监会上海监管局。

　　第二，明确网点转型路径，整合网点资源，推进网点效益提升。一是推进具有综合网点潜力的普通网点向综合网点转变;二是将低效网点转型为社区网点;三是对缺乏提升价值的低效网点实施撤并;四是整合网点功能布局，压降网点的闲置经营面积。

　　第三，在整合网点资源的过程中，同步实施网点布局优化。将网点布局是否合理作为网点资源整合的考虑条件之一。布局不合理的网点可通过迁址、撤并等方式适时整合，逐步形成“适量综合型全功能网点为发展旗舰、中量普通型多功能网点为服务支点、一定社区网点为客户触点”的网络形态。

　　(二)客户结构转型

　　一是重新定位目标客户。从客户财富层来看，网点应在巩固传统的维护高净值客户的优势基础上，将目标客户延伸至白领、中产层、小微企业主等潜在高净值客户;从客户年龄层来看，网点应在继续维护好中老年客户的基础上，将目标客户延伸至财富积累暂时有限，但金融需求活跃的年轻客户。

　　二是强化客户需求管理。加大数字化手段使用力度，建立更为严谨的客户数据采集和更新机制，掌握全面完整的客户数据，确保数据的时效性和一致性;同时要积极利用大数据技术强化客户信息分析，挖掘隐藏在客户信息背后的客户需求，为客户提供更有针对性的服务。

　　三是增加目标客户的黏性。提升网点投资理财顾问功能，以投资理财业务经营综合化和营销团队专业化为主要措施，把网点打造为投资理财顾问中心。利用网点独有的人际沟通优势，为客户提供各类互联网金融无法直接获得的专业化、私密性金融服务，培育高净值客户的忠诚度，提升潜在高净值客户的黏性，形成网点核心竞争力。

　　四是线上线下客户联动。借鉴互联网金融要素，通过构建平台，打造或嵌入到一个完整的O2O 场景，做好客户触点、客户服务和数据获取，拓宽获客渠道，降低获客成本。例如，银行可以借助线上渠道，特别是微信等社交网络，或者自建网上平台，全面推行线上业务预填、预约，线下网点服务的模式，对客户实施优先级、差异化服务;网点客户经理可以通过线上平台与客户沟通营销，线下提供金融服务。相比传统模式，把沟通营销放到线上，客户足不出户可以了解信息而后有针对性地去网点“消费”，形成线上与线下相结合的良性循环。

　　(三)服务模式转型

　　一是业务流程优化。传统网点业务流程设计过于强调银行内部制度的执行，造成业务流程繁琐，服务质量和效率低，不能满足客户的实际体验。因此，网点业务流程优化的重点是客户体验至上。应遵循以客户为中心，坚持“小、快、简、整”的原则，按照客户完成银行业务的自然路径，进行业务流程优化，并建立配套的信息管理及运营体系。

　　二是功能布局调整。银行网点应根据服务流程改进，持续推进网点交易区、理财区、大堂区、非营业区功能的整合优化，提升客户体验。在原有基础上，还应在网点增加客户体验销售区，客户可以自由体验手机银行、移动支付等移动金融服务。银行服务人员可以通过移动设备针对不同客户为其介绍各类产品，进一步提升网点营销能力和效率。

　　三是网点智能化。通过推进网点智能化设备的设置，减少传统银行由银行人员办理业务等环节，为客户提供广泛的自助式服务，降低客户等待时间和操作门槛，提高网点业务处理效率，优化客户体验。目前技术比较成熟、已经投入网点实际应用的是利用远程视频技术的ITM设备。通过ITM，远程客服中心的员工可以对客户进行身份验证和视频沟通，办理多数现金及非现金基础业务。其他应用较多的智能设备还有结售汇机、制卡机等智能终端。

　　四是网点轻型化。指以“员工+智能机具”模式开展业务，人员、用房等资源投入较少，基本可以满足客户业务需求，探索特色化营销的创新型网点。多家银行大力推进的社区支行就是典型的轻型化网点。其主要体现了自助化、智能化的网点发展方向，网点面积小、人员少、成本低、布局灵活。

　　(四)产品销售转型

　　一是产品的有效整合。在互联网金融产品的冲击下，银行网点必须提升渠道内容，实施符合网点特征的产品整合。要设计有价值和影响力的核心产品，并以网点为该核心产品的主要接入口，整合其他产品，形成网点的产品平台;产品和服务以问题和痛点为导向，为客户提供全方位的产品解决方案和综合服务手段;产品可以实现跨业对接，突出金融与非金融的“一站式”产品服务，拓展产品的服务外延;强化产品包装，提升市场接受度。

　　二是产品的精准营销。未来网点是商业银行精准营销应用的重要场景，银行网点可以利用人脸识别、RFID等技术做好客户识别，第一时间掌握该客户的基本信息、资产信息、历史服务记录等数据，为创造面对面的营销接触机会做好准备。同时，网点可以通过跨网点，线上线下用户数据的收集、整合和分析，结合交易信息、账户信息，分析用户的业务偏好，识别客户和客群的精准需求，帮助银行网点人员进行产品的精准营销。